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33: Cómo ser un buen supervisor del SEM

Robert Contreras me escribe desde la República Dominicana diciéndome que acaba de ser nombrado supervisor de un servicio privado de ambulancias. ¡Felicidades Robert! Me preguntó si tenía algún consejo que darle. Este episodio va para ti, Robert. ¡Éxito!

Selección de un buen supervisor

Sucede frecuentemente que un buen empleado es promovido a un puesto de liderato por su buen desempeño como operador de línea. Sin embargo, el nuevo trabajo como líder trae consigo unas destrezas que son muy diferentes a las que conoce. Así es que perfectamente razonable que haya un periodo de ajuste y aprendizaje.

Como jefe, el reto está en reconocer qué operador de línea tiene la capacidad de aprender y la voluntad para desarrollarse como líder. En este artículo se recomiendan identificar las siguientes características antes de nombrar a un supervisor:

  1. Es un buen compañero de trabajo. Una persona con buenas relaciones interpersonales es alguien con quien todos queremos trabajar.
  2. Tiene un buen balance entre vida y trabajo. No queremos un síndrome de quemazón por estrés.
  3. Saben cuándo hacer excepciones.
  4. Entienden las prioridades. El supervisor está en el punto medio entre la gerencia y los proveedores clínicos. Los proveedores clínicos se preocupan por proveer un cuidado médico de excelencia. Los gerentes se preocupan por mantener la operación, pagar las cuentas, pagar la nómina y crecer como organización. El supervisor está justo en el medio.
  5. Tienen opinión propia. Un buen supervisor no es un sello de goma de la gerencia. El supervisor será, en ocasiones, la voz del personal ante la gerencia.

Administrador vs. líder

Un administrador se encarga del buen uso de los recursos de sus empleados. Un líder se encarga de motivar a sus seguidores. El trabajo de un administrador es planificar, organizar y coordinar. El trabajo de un líder es inspirar y motivar. Los administradores son reactivos mientras que los líderes son proactivos.

Hay diferencias fundamentales entre un líder y un administrador. Un administrador es nombrado. Es un título. Por otro lado, el liderato a veces es natural en algunas personas. Todos tenemos el potencial de ser líderes, solo que algunos buscamos desarrollarlo. El ser humano es gregario. Sigue por naturaleza a un líder. Todos tenemos líderes en todas las facetas de la vida y sociedad.

Autoridad vs. poder

En este artículo sobre liderato en el SEM, el autor aclara la diferencia entre la autoridad y el poder. La autoridad (y el respeto) lo confieren sus semejantes y sus colegas. La autoridad y el respeto se gana. El poder viene con el cargo. El poder logra que se cumplan tareas a corto plazo y rara vez logra éxitos a largo plazo. Los supervisores que rigen a fuerza de poder rara vez sobreviven en el SEM y se frustran por lo que perciben como incompetencia de sus subordinados. El que dirige por poder no internaliza que el problema está en sus propias capacidades de liderato.

Todos necesitamos un guía

Algunos empleados necesitan más ayuda y atención que otros. Dependiendo de su experiencia, conocimiento y disciplina, algunos empleados trabajan muy independientes, mientras que otros necesitan instrucciones detalladas. Quizás uno (o varios) empleados necesitan de una estructura muy delineada para saber lo que se supone que estén haciendo, cuándo tienen que hacerlo, y dónde tienen que hacerlo. Por otro lado, otros empleados no necesariamente necesitan ese tipo de estructura pues ya saben cómo hacerlo, y lo hacen muy bien.

Pero indistintamente de cuáles sean las necesidades de los empleados, todo empleado necesita que le digan lo que está haciendo bien y lo que está haciendo mal.

Una buena retroalimentación logra que el alumno llegue a sus propias conclusiones sin que el mentor tenga que decirlas explícitamente. La clave para lograr esto es realizar una retroalimentación estructurada. Cuando un empleado cometa un error, realiza estos tres pasos:

  1. Recopila los datos: ¿qué pasó? ¿cuáles son los hechos?
  2. Analiza los hechos: ¿cuál fue el resultado? ¿cómo pudo haberse obtenido un resultado diferente?
  3. Sintetiza: En resumen, ¿qué debemos aprender de esto?

Haz las preguntas, pero ¡deja que el empleado sea el que las conteste!

Una felicitación es más efectiva que un castigo

Promover y retroalimentar las buenas acciones es mejor y más fácil que penalizar las malas acciones. No estoy diciendo que no tomes acciones correctivas cuando sea necesario, sino que consideres algunas de las herramientas para hacerlo. Por ejemplo, la retroalimentación positiva de las cosas que queremos que se continuen haciendo provocan un ambiente positivo (valga la redundancia). Todos queremos trabajar en un ambiente positivo. El cometer un error provoca que hoy no hay retroalimentación positiva. No es un castigo pero los días son mejores cuando las cosas se hacen bien.

Sé generoso con los reconocimientos

Quizás un certificado es solo un pedazo de papel, pero para el que no tiene nada, un certificado lo es todo porque no es solo un pedazo de papel sino el reconocimiento de que vale la pena lo que hace.

Quizás el salario no sea el mejor, quizás los pacientes no siempre den las gracias. Quizás el salario no sea lo más importante, y las gracias del paciente están implícitas. Quizás lo hacemos porque nos gusta, y no por el reconocimiento. Encuentra la motivación de tus compañeros y busca que no la pierdan. La mejor manera de entenderlos es escucharlos. Nunca seas indiferente.

Lo opuesto al amor no es el odio, sino la indiferencia. – Elie Wiesel

Sé justo

Tus ideas no necesariamente siempre van a ser agradables, pero siempre tienen que ser justas.

Por ejemplo, nunca regañes a alguien por algo que no sabe cómo hacer. Entiende que nadie hace las cosas mal a propósito. Estos dos puntos están intrínsicamente relacionados, pero merecen discusiones independientes.

Cuando alguien comete un error, hay que tratar de entender por qué ocurrió. Esto va a ser fundamental para evitar que vuelva a ocurrir. El desconocimiento de la ley no priva de cumplirla. Todos tenemos que respetar las reglas, y cuando se violenta una, hay una consecuencia. ¿Ocurrió por falta de conocimiento? Por ejemplo, no se llenó un documento correctamente. Pero, resulta que nadie se tomó la molestia en enseñarle al empleado cómo hacerlo. Simplemente le dieron el documento y le dijeron que tenía que estar lleno. El patrono asumió que las instrucciones estaban claras, pero no le dió la oportunidad al empleado a hacer preguntas de cómo hacerlo correctamente, ni tampoco validó que lo hiciera correctamente. Entonces, ¿de quién es la culpa?

Si alguien no ha sido propiamente instruído en cómo hacer algo, es TU CULPA. Tu responsabilidad, de ahora en adelante, es ser ese mentor. Una vez se valida que el empleado conoce cómo hacer algo correctamente es entonces cuando puede ser penalizado por no haberlo hecho.

Habiendo dicho esto, reconozco que muchos programas de formación académica lanzan personas sin las capacitaciones suficientes para hacer el trabajo mínimo necesario. Aún así, el patrono absorbe esa responsabilidad. Algunos sistemas de emergencias médicas hacen pasar a sus nuevos reclutas por programas extensos de readiestramiento, de tanto como 3 meses inclusive, antes de que el empleado pueda ser credencializado para operar dentro del sistema.

Lo que muchas veces atribuyen a error humano es en realidad error del sistema. Analiza el sistema. Busca dónde hay oportunidades para mejorar procesos. Evita redundancias donde no son necesarias, y coloca redundancias donde sí sean importantes para evitar errores que puedan poner en peligro la seguridad del personal y/o del paciente (en ese orden). Uno de mis ejemplos favoritos es los pasos innecesarios. Mientras más pasos tiene un proceso, más fácil es equivocarse. Cada paso es una oportunidad para introducir un error al sistema. Evitemos los pasos innecesarios.

Ideas para proyectos

¿Quieres ser un buen supervisor? Este artículo muestra 5 consejos en adición a lo que hemos discutido hasta ahora.

  1. Mejora el eslabón más débil. Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. En una caminata, siempre que sea posible, el grupo debe ir tan rápido como el que vaya más lento. Así es que si queremos ir más rápido, debemos ayudar al más lento. Si queremos que la cadena sea más fuerte, debemos fortalecer al más débil.
  2. Escucha atentamente. No me refiero a usted. Me refiero a que un buen líder escucha atentamente a los otros. El supervisor tiene que resolver problemas. Para resolver un problema, primero hay que entenderlo. Un buen supervisor motiva a las personas a hacer lo que el líder quiere que se haga. Pero para lograr esto, un buen líder tiene que escuchar a los demás para entender qué es lo que los motiva a ellos(as).
  3. Mantén privado los asuntos privados. La retroalimentación debe ser privada. El reconocimiento debe ser público.
  4. NUNCA NUNCA NUNCA cruces la línea del respeto. El momento en que un líder participa de “bullying”, pierde respeto de sus pares y seguidores. El momento en que el líder participa de algo que su empleado entiende que no debió haber hecho, pierde autoridad, respeto y liderato.
  5. Conviértete en el modelo a seguir. De ahora en adelante eres el mentor. No significa que tienes que saberlo todo, pero sí ayudar a conseguir las respuestas a todo. Eres el recurso y modelo de los demás. Desde la vestimenta y lenguaje, hasta el código de ética profesional. Lo mismo aplica a los horarios, las tareas de la base, tiempos de respuesta, etc.
  6. Comunica tus expectativas. No esperes que las personas sean adivinas. Déjales saber lo que esperas de cada uno. Cuando sea necesario, déjales saber con tiempo lo que necesitas de ellos. No es justo que le pidas algo para ahora si no ha habido tiempo para hacerlo.

Crea objetivos inteligentes

Con la ayuda de la gerencia, crea objetivos a corto, mediano y largo plazo. Un buen objetivo tiene que cumplir con estos cinco criterios para ser inteligente (SMART):

Specific (específico) – no puede ser ambiguo. Debe contestar las siguientes preguntas: ¿qué? ¿por qué? ¿quién? ¿dónde? ¿cuál?

Measurable (medible) – el progreso y el éxito tiene que ser cuantificable objetivamente.

Achievable (lograble) – el equipo debe ser capaz de lograrlo. La victoria es dulce. Es justo y necesario alcanzarla.

Relevant (relevante) – tiene que ser un objetivo que importe, y que valga la pena el esfuerzo.

Time (tiempo) – tiene que tener una fecha límite razonable.

Seamos realistas, hagamos lo imposible. -Che Guevara

Consejo a los jefes

Al igual que el supervisor debe ser justo con los empleados, los gerentes deben ser justos con los supervisores y entender la raíz de los errores. Es fácil culpar injustamente al supervisor por los errores del sistema.

Los gerentes deben asegurar que los nuevos supervisores tengan la oportunidad de formarse como nuevos supervisores en academias de liderato donde aprendan sobre temas relacionados, tales como:

  • políticas y procedimientos
  • recursos humanos
  • manejo de conflictos
  • manejo de escena
  • sistema de comando de incidentes
  • relaciones con la prensa
  • y muchas otras cosas más

Este artículo es sumamente completo, y muestra al final algunas de las academias que existen de liderato en el SEM.

La Asociación de Jefes de Bomberos del Caribe tiene una Academia de Nuevos Líderes llamada JOLA (Junior Officer Leadership Academy) y se realiza todos los años en la ciudad donde se realice la convención anual.

Este artículo muestra 5 formas de arruinar a un supervisor de SEM. Entre ellas está el sobrecargar al supervisor, y el de no proveerle las herramientas para su desarrollo como líder.

Referencias

https://www.ems1.com/ems-management/articles/2041359-7-traits-of-great-field-supervisors/

http://www.jems.com/articles/print/volume-35/issue-2/administration-and-leadership/solid-foundation-components-id.html

http://www.jems.com/articles/2011/05/finding-future-ems-leaders.htm

https://safetechsolutions.us/resource-library/five-surefire-ways-to-ruin-an-ems-field-supervisor

http://www.emsworld.com/article/10320630/professional-development-part-1-becoming-an-ems-leader

http://www.emsworld.com/article/10284162/what-values-and-competencies-does-an-ems-supervisor-need-to-succeed